La Lógica de los procesos un modelo en consolidación
“Transformarse en una organización por procesos no es una opción para resolver problemas de baja calidad y altos costos, es una plataforma para capitalizar nuevas oportunidades”
Hammer (1999, 9).
Los procesos de negocio como ejes de la estructura de las organizaciones cobran cada vez más relevancia y son entendidos como determinantes de su desarrollo. Por esta razón, con base en un análisis de las características de los procesos, y una vez se han señalado en el precedente los antecedentes, el soporte conceptual y características que se aprecian en la tradicional y arquetípica estructura funcional, el presente capítulo procura identificar la manera como se presentan éstos al interior de la estructura de las organizaciones y cómo las afectan cuando son asumidos como una base fundamental de su desarrollo.
Para ello, este articulo inicialmente mediante una caracterización de los procesos, se muestra la forma como se integran dentro del engranaje de las organizaciones, luego, se presentan los elementos históricos y de pensamiento que dieron origen a la estructura por procesos, posteriormente, se revisan los elementos teóricos sobre los cuales se soportan sus principales fundamentos y, finalmente, se presentan las características que distinguen su estructura.
Caracterización de los procesos
Los procesos representan la forma natural como trabajamos y por esa razón es posible indicar que ellos han estado siempre presentes en las organizaciones, aunque no hayan sido debidamente visibles en su desarrollo y, en cambio, se hayan acogido mucho más para éste, modelos asociados con el paradigma de pensamiento que ha imperado, es decir, el de la simplicidad. Efectivamente, los mismos están presentes en las organizaciones, independientemente del sector en el que operen, de los objetivos que se propongan o de las propias características de su estructura formal, pues es a través de ellos como éstas desarrollan el trabajo para el logro de los objetivos en virtud de los que fueron creadas.
La acción, el hacer de las organizaciones, se lleva a cabo por medio de la ejecución de actividades que se interrelacionan ya sea que las llamemos ‘procesos’ o no lo hagamos. En consecuencia, es a través de los procesos como, de manera natural, las organizaciones generan productos o servicios útiles económica o socialmente y son éstos objeto de la mayoría de las intervenciones que realizan los administradores sin que exista necesariamente conciencia de ello.
Más aún, sobre la base de que los procesos constituyen la forma natural como trabajamos, podríamos decir, en acuerdo con Cheyunski, que “una organización que ignora sus procesos o falla en mejorarlos, tendrá más riesgo en el futuro” (1998, 267). La conciencia de la importancia de los procesos es evidente en la evolución del alcance que ha tenido su definición, mostrando cada vez un mayor número de aspectos sobre los que ellos tienen impacto e influencia, un hecho que se observa, por ejemplo, en las definiciones de Earl (2001), Hammer (1996) y Gardner (2004):
Para Earl, “un proceso es una forma organizacional lateral u horizontal que encapsula la interdependencia de tareas, roles, gente, departamentos y funciones requeridas para proveer al cliente un producto o servicio” (2001, 228)
Para Hammer, un proceso es “un grupo organizado de actividades relacionadas que trabajan juntas para transformar una o más tipos de entradas en salidas que constituyen el valor que se le da a los clientes”, y advierte que “solamente cuando todas las actividades hayan sido debidamente realizadas se creará valor” (1996, 5)
Y para Gardner, “un proceso es aquello que produce el valor que una organización entrega al mercado, es el conjunto de actividades que le dan valor a las competencias que tiene la organización, es el integrador de los componentes de la organización y es quien traslada la estrategia de la organización en acciones” (2004, 16)
Un proceso comprende entonces todas las cosas que hacemos para proveer a alguien unos resultados que le son importantes, a alguien que puede encontrarse dentro o fuera de la propia organización. Podría decirse también que de alguna forma los procesos tienen un punto de inicio y uno de finalización, pues como afirma Burlton: “un proceso de negocio empieza cuando un “stakeholder” lo inicia en busca de un producto o servicio y termina cuando el resultado requerido se ha logrado” (2001, 72).
Desde su inicio, hasta el logro del objetivo, los procesos atraviesan la estructura organizacional utilizando materia prima, información y conocimiento, al tiempo que se sirven de guías, políticas, estándares, procedimientos y reglas para operar más adecuada, explícita y formalmente; empleando además para su ejecución, recursos que incluyen instalaciones, tecnología y personas.
Un proceso incluye actividades, tareas o pasos, lógicos e ilógicos, explícitos e implícitos, que en su ejecución, usualmente, pasan a través de diferentes personas y en no pocas ocasiones a través de diferentes áreas funcionales. Las actividades que los conforman están relacionadas y organizadas de manera que trabajen juntas en busca de un propósito o resultado que constituye el valor que se entrega a los clientes. Estas actividades se pueden ver como una cadena de valor, en donde cada una de ellas contribuye al logro de los resultados, sin embargo, la contribución no es siempre positiva, en la misma medida o de manera directa, puede decirse que unas proveen valor y otras no, pero que todas consumen recursos (Gardner, 2004).
Adicionalmente, al igual que el conocimiento, la información y las instalaciones, los procesos también pueden considerarse activos de la organización pues representan valor para ella, pues, como ya se dijo, es mediante ellos que la organización genera os productos y servicios para sus clientes; pero son un activo especial, pues de cierta manera constituyen el medio o el marco de referencia a través del cual se sincronizan los demás activos para generar los productos y servicios que la organización entrega. Así, el rendimiento de los procesos determina el rendimiento con el que la organización entrega los productos y servicios a sus clientes (Burlton, 2001).
Más aun, es a través de los procesos que implementamos los cambios con el fin de sobrevivir (2001) y puede visualizarse como el primer elemento que debe ajustarse para responder a una estrategia interna, siendo además, el primer factor de integración, pues es por medio de ellos que se comunican las diferentes actividades y recursos, desde su inicio hasta la obtención del resultado.
Derivado de su caracterización, de la manera como se presentan en la organización y de cómo establecen un marco o metaconcepto, podemos indicar que un proceso organizacional es más que un grupo de actividades relacionadas lógicamente en pro de un fin, es también el reflejo de la gestión, de la cultura y el elemento fundamental a través del cual se implementan las estrategias para el logro de los objetivos organizacionales (Davenport, 2004). Es en su ejecución en donde se reflejan las características de la organización, es en esos momentos en los que se aprecian aspectos de la cultura organizacional que se ha logrado forjar, así como de la dimensión del trabajo en grupo, el nivel de integración entre las diferentes áreas, y la manera como se genera conocimiento.
El rol central de un proceso es encadenar los componentes de una organización que incluyen estructura, estrategia, cultura y liderazgo, los cuales individualmente determinan una particular característica de la organización, pero integrados y combinados en los procesos, reflejan la forma o el sistema como efectivamente opera la organización. En consecuencia son ellos quienes le dan a las estructuras y a los sistemas significado y forma, le dan sentido al diseño de los roles y a las competencias, a la vez que enlazan y alinean los subsistemas organizacionales en un todo coherente (Gardner, 2004).
En conclusión, los procesos son un elemento único en la dinámica y funcionamiento de las organizaciones, en la medida en que ellos, más que ningún otro componente, tienen la habilidad de vincular y alinear a los demás componentes que contribuyen al rendimiento total del sistema y es justo en esto en donde radica su mayor poder.
Una nueva dimensión de la organización a través de los procesos
Dada la importancia que tienen los procesos en la organización, darles la prioridad que ameritan, tomarlos como base de la gestión, va a permitir el desarrollo de una serie de aspectos o componentes que están presentes en todas las organizaciones, pero que no han evolucionado dadas las limitaciones impuestas por los viejos paradigmas de administración existentes.
La gestión sobre la base de los procesos, tiene un acercamiento conceptual con el enfoque sistémico, sobre la base de que desde ellos es posible revisar las situaciones organizacionales con una visión global y se aleja entonces de la simplicidad que representa visualizar dichas situaciones meramente desde la tarea. Es justo en este sentido que Hammer señala que “la diferencia entre tarea y procesos es la diferencia entre la parte y el todo” (1996, 5).
La cercanía conceptual entre la gestión sobre la base de los procesos y el pensamiento sistémico, se aprecia en efecto en la concepción holística que procuran ambos y que permite el desarrollo de elementos comunes para la creación de conocimiento explícito colectivo. Las organizaciones por procesos desarrollan por ello una creciente capacidad de aprendizaje en todos los niveles, derivada de la necesidad de compartir el conocimiento para la gestión de los procesos.
Si tenemos en cuenta el hecho de que el desarrollo de los estudios organizaciones se ha nutrido de contribuciones de diferentes ciencias (que deben entenderse como complementarias y no como excluyentes o aisladas, pues de ésa manera se evita la obtención de objetivos o mejoras puntuales o poco balanceadas (Schvarstein, 2001)), y que sin embargo la visión preponderante ha estado dominada por la aproximación desde la simplicidad (Hernández, Saavedra y Sanabria, 2007) que divide el todo para poder comprenderlo, cobra gran importancia la naturaleza alineadora e integradora de los procesos (Gardner, 2004), que proyectados y fortalecidos en una organización que se centra en ellos, genera la capacidad de integrar y consolidar los diferentes componentes de la organización y la oportunidad de aprovechar más cabalmente las contribuciones de otras ciencias, generando características que fortalecen su rendimiento (Cfr. figura 2).
Adicionalmente, sobre la base de que el “trabajo debe darle sustancia, significado y valor a nuestras vidas, haciéndonos sentir que estamos contribuyendo al mundo, ayudando a hacer de él un mejor lugar” (Hammer, 1996, 267) y teniendo presente que “las organizaciones reúnen gente alrededor de objetivos y valores comunes y les proveen el ambiente de trabajo en el cual pasan la mayor porción de sus vidas” (Jreisat, 1997, 43), la gestión centrada en procesos adquiere connotaciones de gran relevancia dada su capacidad de establecer un entorno que le da protagonismo a sus integrantes, haciéndolos como dice Hammer, “actores de su propio drama” (1996, 268).
Figura 2. El modelo de procesos
Más aún, la experiencia de la gestión organizacional a través de los procesos, ha permitido ampliar las perspectivas sobre el alcance e influencia que éstos tienen en las organizaciones. Las nuevas potencialidades y valores que muestran ha tomando tintes diferenciadores y decisivos entre los que cabe destacar, los siguientes:
“Los procesos son los que producen el valor que la organización entrega al mercado” (Gardner, 2004, 16)
Los procesos son quienes le dan vida a las competencias de los integrantes de la organización, son la goma que mantiene los componentes de la organización juntos (Gardner, 2004)
Los procesos son los que trasladan la estrategia en acciones, a través de la cadena de valor que constituyen, en donde cada actividad contribuye al resultado final (Burlton, 2001)
El resultado de los proyectos de transformación que llevan a una organización a centrarse en procesos ha permitido, según Hammer, que éstas operen más rápida y eficientemente, usen de manera más productiva la tecnología y optimicen el trabajo de los empleados dándoles más autoridad y visión sobre la manera como encajan sus acciones en la operación global. Esto beneficia a los clientes con un producto de mayor calidad y mejores servicios y trae a los accionistas mayores dividendos, reduciendo los costos, incrementando los ingresos y aumentando el valor de la organización (1996).
Antecedentes
Es con la aparición de la Teoría General de Sistemas (acorde con la propuesta de Ludwig von Bertalanffy), que pensadores como Stafford Beer (1979) plantean un cambio de paradigma para la compresión de las organizaciones, pues bajo el existente éstas se veían como si se tratarán de universos separados del resto de la sociedad, con relaciones interpersonales mecánicas y teorías para su entendimiento, simplistas y poco operativas.
El nuevo paradigma implicaba deshacer viejos e inútiles significados que generaban prácticas arraigadas, y avanzar en la búsqueda de nuevas interpretaciones que permitieran prácticas de trabajo y de organización más armónicas y eficaces (Beer, 1995). La organización es vista entonces como un organismo complejo, compuesta de una serie de relaciones establecidas entre sus integrantes a través de sus roles y que es parte de un entorno del que es impactada y al cual también impacta.
Con la aparición del enfoque sistémico, surgen o se asumen nuevos modelos de estructura organizacional, en donde se visualizan componentes que se interrelacionan y que se desenvuelven en un entorno determinado. Estos modelos buscan mantener un enfoque holístico e integrador que cuestiona el carácter divisionista del modelo funcional y es justamente en esa mirada global que toman fuerza los procesos como un elemento integrador.
Hacia 1990, Michael Hammer introduce los principios para transformar una organización funcional en una enfocada en procesos, a través de un artículo titulado Reengineering Work: Don’t Automate Obliterate (1990). Los principios expuestos en ese documento, vistos de manera individual no son ideas originales de Hammer, pero juntos conforman un esquema propio e incluyen:
Redefinir el trabajo del negocio alrededor de procesos en donde cada una de las actividades o tareas que los conforman agregan valor a los clientes y hacer lo propio con los roles, de manera que la gente vea todo el proceso y no tareas aisladas y poco relacionadas
‘Empoderar’ a los trabajadores para tomar decisiones y asumir responsabilidades
Encadenar actividades paralelas más que tratar de integrar resultados después de terminadas. Capturar errores en la fase de diseño, encadenando los diferentes grupos de dicha actividad así como los de producción
Usar la tecnología como herramienta de cambio más que como agente de cambio por sí misma (Ricard, 2000)
Con posterioridad a la aparición del libro de Hammer y Champy (1993), el estudio de las organizaciones orientadas a procesos ha tenido un proceso de maduración que incluye, en lo fundamental, tres etapas: La primera de ellas, se ubica entre 1990 y 1994, y fue enmarcada por la curiosidad y el interés por conocer lo que el término significaba. Luego, entre 1994 y 1997, que compone la segunda, muchas organizaciones intentaron implementar las prácticas de la organización por procesos buscando con ello resolver todos los problemas que habían identificado, pero aspectos como la necesidad de que la orientación del recurso humano debía cambiar no era muy conocida, lo que significó que cerca de dos terceras partes de las organizaciones que emprendieron procesos de reingeniería de sus procesos fracasaran u obtuvieran resultados deficientes (Burlton, 2001); en esos momentos para el mundo de las organizaciones la gestión por procesos llegó a verse incluso como un fracaso.
Después, durante la tercera etapa, dada entre 1999 y 1997, la investigación y los esfuerzos por implementar la gestión por procesos fueron reemplazados por la necesidad de dedicar recursos para superar la crisis que traería el año 2000 para el software y es sólo a partir de los primeros años de este siglo que las organizaciones han entendido que la solución a sus necesidades no se encuentra directamente ligada con la tecnología sino en los procesos, un hecho que requiere cambios en la gente, relacionados con sus creencias, comportamiento, incentivos, roles, cultura y estructura. En la actualidad, como señalará Burlton (2001), en la denominada era de la información, la implementación de nuevas tecnologías requiere más que nunca de un enfoque en los procesos y, usualmente, de un rediseño de los mismos.
El estudio de las organizaciones centradas en procesos ha generado toda una serie de posiciones conceptuales encontradas y complementarias que han abonado el terreno teórico y práctico, y han ayudado a fortalecer la nueva dimensión que determinan; al tiempo que se ha hecho evidente la necesidad de entender mejor sus dinámicas con el fin de explotar más ampliamente la potencialidad que se les atribuye y que se refleja en las siguientes apreciaciones:
El modelo organizacional de gestión por procesos definido por Hammer y Champy aunque incluye los componentes fundamentales del modelo y sus ventajas, tiene deficiencias pues no hace mayor énfasis en aspectos como el liderazgo, la comunicación y la participación (Ricard, 2000)
Otras investigaciones han mostrado que la principal cualidad del libro de Hammer “Beyond Reengineering” es que crea una película de cómo se configura la empresa después de realizado un proceso de reingeniería y aunque las ideas no son presentadas metodológicamente, sí se muestra una visión sobre el poder integrador de los procesos en una organización. Es necesario crear una base que refleje unas condiciones únicas determinadas por el entorno y sobre ésta usar el “framework estratégico para el cambio” propuesto por Hammer (Bevan, 1998)
De acuerdo con Ricard: “la reingeniería de procesos es un modelo de desarrollo organizacional” (2000, 32), pero para Bevan (1998), existe un abismo ideológico entre la propuesta de Hammer y las perspectivas del Desarrollo Organizacional, pues Hammer provee metodologías universales que ofrecen potenciales soluciones a administradores que usualmente están manejando ambientes dinámicos y ambiguos. Mientras que los conceptos del Desarrollo Organizacional se enfocan en acciones individuales y de grupo, en ambientes locales e intervenciones organizacionales únicas
El enfoque en procesos es un esquema de intervención que busca ejecutar una práctica transformadora de la organización, existe un alto convencimiento del poder integrador y transformador de los procesos derivado de los múltiples elementos que confluyen en ellos en busca de un resultado. Entre estos elementos se incluyen materia prima, información, conocimiento, compromiso, políticas, estándares, procedimientos, reglas, equipos, tecnologías y personas (Burlton, 2001)
Las organizaciones están buscando nuevos esquemas que les permita ir hacia una organización orientada en procesos, sin tener que correr los riesgos inherentes asociados a la reingeniería (Nader y Merten, 1998)
A pesar de que el enfoque en procesos ha impulsado la creación de tecnologías de información que soportan su operatividad y que ha permitido elevar los niveles de entendimiento del modelo, aún existe un alto nivel de desconocimiento alrededor del mismo, lo que ha generado que la puesta en escena de tecnologías o herramientas como Six Sigma (SS) y Business Process Management (BPM), cree confusión y haga creer a muchos que la gestión por procesos no es un sola sino que viene en diferentes “sabores y colores” (Davenport, 2004)
Muchas de las bondades de la gestión por procesos han sido poco sustentadas. Por ejemplo, Hammer en su libro Beyond Reengineering (1996, 267), dice que este tipo de organizaciones va a liberar del conflicto y de las tensiones a la gente que esté trabajando en un ambiente de ambigüedad y escasos recursos aunque poca evidencia existe del por qué o dónde se presenta este fenómeno
A pesar del protagonismo que este tipo de organizaciones tiene, “no son claras las hipótesis que soportan las diversas propuestas de consultoría que reciben las organizaciones” (Galvis y Espinosa, 1997, 106)
Para lograr un mayor aprovechamiento de las características de este tipo de organizaciones, mediante el uso de formas adecuadas de gestión, se requiere de una mayor comprensión y entendimiento de sus dinámicas generales y un mayor formalismo en su caracterización usando elementos formales de análisis organizacional que fortalezcan la comprensión de las ventajas que se derivan del enfoque en procesos (Gardner, 2004).
Con la aparición de la Teoría General de Sistemas, surge también el pensamiento sistémico, que se fundamenta en la existencia de múltiples fenómenos que poseen características similares a las de un organismo vivo, cuyas partes u órganos trabajan armónicamente en función del todo, cooperando para que éste logre sobrevivir y mantenga su unidad, adaptándose a diferentes ambientes (Andrade, 2001).
Bajo esta nueva concepción, el estado general del todo u “organismo” puede afectar el funcionamiento de sus partes u “órganos” y viceversa, pero adicionalmente, el “organismo” como un todo –y esto más enfáticamente aún en función de la visión provista desde la complejidad– presenta propiedades que ninguno de los órganos tiene por separado, propiedades que parecieran surgir de la interacción entre los diferentes órganos y que por ello se han denominado ahora: “Propiedades Emergentes”.
Asociadas de algún modo a esta concepción, y a nivel epistemológico, surge la visión propia del holismo y posteriormente también la del constructivismo. La primera defiende la tesis de que el mundo conforma una totalidad armónica, lo que implica que para conocer algo es necesario identificar la posición que ese algo ocupa en el todo al cual pertenece; y la segunda, afirma que no somos receptores pasivos de datos sensoriales que luego procesamos para tener información de la realidad, y que en cambio, nuestras estructuras mentales juegan un papel importante en la construcción de aquello que denominamos realidad, pues le dan forma a los datos e impresiones que nos llegan del exterior (Cfr. Andrade, 2001; Beer, 1995; Etkin, 2000; Maturana, 1996b; Morin 2001).
En este sentido, el observador y lo observado se constituyen mutuamente, en un proceso recursivo de autoproducción, y la unidad de un fenómeno con sus propiedades emergentes se explica como resultado de la organización o estructura del mismo. Las propiedades emergentes, por tanto, dependen de la perspectiva desde la cual se mire la realidad y la noción de sistema ya no es la de un organismo adaptativo en lucha con un medio ambiente para mantener la realidad, ahora es una especie de constructo cuyas fronteras son definidas por el observador con el cual ordena una parte de dicha realidad (Checkland, 1990).
Por ello, para autores como Checkland (1996), la idea de un sistema es la idea de un todo organizado jerárquicamente que tiene propiedades emergentes y que en principio puede sobrevivir en un medio ambiente cambiante si tiene procesos de comunicación y de control que le permitan adaptarse a dicho medio como respuesta a las perturbaciones que en el mismo se originen.
Adicionalmente, el comportamiento de un sistema en un medio ambiente estará determinado por sus configuraciones o estructuras internas básicas, cuya búsqueda no podrá hacerse sin antes aclarar cuál es el Telos o fin que el sistema persigue, pues la noción de adaptación tiene sentido solo si se ha definido el propósito, ya que decir que un sistema se adapta, es decir, que ajusta su estructura a los valores de sus entradas de tal forma que su fin o función fundamental pueda seguir lográndose (Etkin, 2000).
Las organizaciones entendidas entonces como un sistema tienen estas características y por ello, para sobrevivir, deben lograr comportamientos adaptativos y ser capaces de ajustar sus estrategias, productos, mercados y esquemas de organización entre otros, haciendo uso de la capacidad de autoreferencia que les permite operar bajo una lógica que se cierra en sí misma para mantener su identidad, desarrollar autoconciencia y fortalecer la capacidad de autocorrección (Andrade, 2001).
En consecuencia, es claro que la estructura orientada a procesos ha evolucionado a partir del pensamiento sistémico y se ha visto fortalecida por la necesidad de las organizaciones de aprender a adaptarse rápidamente a las exigencias de un entorno complejo y a producir respuestas apropiadas que garanticen su supervivencia, manteniendo su identidad. Esta situación ha forzado la búsqueda de nuevas teorías, herramientas y prácticas de gestión que puedan ofrecer una visión verdaderamente integral de las organizaciones y que le den relevancia a la interrelación con el entorno y a la capacidad de integración del sistema como factores críticos de éxito. Resulta entonces claro, una vez aquí, la importancia de los procesos como ejes de esta nueva visión.
LAS ORGANIZACIONES ORIENTADAS A PROCESOS - CARACTERÍSTICAS
Las organizaciones por procesos constituyen una forma alternativa organizacional que reconoce la naturaleza integradora y alineadora de los procesos, que proyectados y fortalecidos en una organización que se centra en ellos, vincula a los diferentes componentes de la organización generando características que fortalecen su rendimiento y su nivel de adaptación. Las organizaciones por procesos tienen entonces las siguientes características:
Focalizan la atención de su gestión en los procesos como el elemento clave, diseñándolos y manejándolos de comienzo a fin y no simplemente haciendo énfasis y quedándose meramente en las tareas. Tienen como fundamento explotar la potencialidad de los procesos
Su esquema de medición de desempeño cambia de objetivos por unidad a objetivos por procesos (Hammer, 1999), miden resultados de ellos y no eficiencias departamentales o de tareas, y su rendimiento como un todo se determina en términos del rendimiento de los procesos y no de eficiencias funcionales
“Dan preponderancia a los objetivos de los clientes sobre los objetivos departamentales” (Gardner, 2004, 39)
Buscan continuamente que las funciones, que sin duda también están presentes en ellas, se encuentren alineadas con el conjunto para generar valor dentro del proceso de negocio
El trabajo o los roles tienden a ser amplios en alcance, la autoridad está en el “front end” y la comunicación es horizontal
Las estructuras de reporte y de comunicación se aplanan dado que la coordinación se hace en torno a los procesos y no alrededor de un sinnúmero de tareas vistas de manera aislada
Cada integrante de la organización tiene la responsabilidad individual de mantener una visión más amplia de los componentes, acciones y objetivos que impactan o afectan el proceso en donde actúa, y requiere de un mayor nivel de cooperación de los demás roles que interactúan en el proceso
Le dan prioridad al conjunto de procesos que crean valor para los clientes y es a través de estos procesos que se alinean las estructuras organizacionales. Este grupo de procesos describen las competencias claves de la organización y son determinantes de su éxito.